2018年5月16日 (水)

部下から信頼されるリーダーになるための5つのお作法

リーダーになりたての頃は、まだ部下たちとうまくコミュニケーションが取れず、

 

部下が何を考えているのか分からない、本音を話してくれないなどで悩みがちだと思います。

 

そこで今回は、ビジネス講師に部下やチームのメンバーたちから信頼されるための、

 

リーダーに期待されているお作法の記事を紹介させてください。

 

■リーダーのよくある悩み「部下の考えていることが分からない」

 

一般に、リーダーとして部下の「考えていることがわからない」

 

というのはよくある悩みといわれる。部下の本音を聞き出したいと思い、

 

「飲みに誘うが、部下に見事に断られる」というのもよくある話でそうです。

 

そうして「今の若者は何を考えているのか分からない」

 

「飲み会離れ」などといった評価がはじまってしまうことも。

 

この一連の悩みについて、部下指導研修を多く実施している

 

JAMOI認定シニアマナーOJTインストラクターの廣瀬恭子さんは次のように話しています。

 

「『信頼されていない』『信頼されるだけの人間関係が築けていない』

 

ことが原因のひとつといえそうです。

 

そもそも部下の考えていることが分からない解決策として

 

『飲みに誘って本音を聞き出そう』と思っていること自体が問題です。

 

お酒が入れば心が開くとは限りません。

 

部下の考えていることが知りたいと思ったら、日頃のコミュニケーションを

 

大切にすることが重要。それは、仕事の話でなくても良いのです。

 

その部下が興味を持っているもの、好きなことを熱心に聴くこと。

 

日頃の積み重ねが大切です。それは挨拶、ランチ時のプライベートの話など、

 

短い時間でかまいません。日々、ちょっとした接触を積み重ねることで、

 

よりよい人間関係が培われます。結果、相手と心の距離も縮まり、

 

信頼関係へとつながります。ある意味、恋愛と同じです」

 

■リーダーに期待される5つの「お作法」

 

こうした日々の積み重ねのほか、リーダーとしての仕事をまっとうすることも欠かせない。

 

そこで廣瀬さんは、リーダーに期待されるお作法として次の5つを挙げる。

 

1.指示は明確に 「伝わったつもり」にならず「伝わる」よう工夫する。

 

「Why(目的・理由)、What(何を)、How(手段)、by When(いつまでに)」の要素をもらさず伝える。

2.ぶれない言葉・態度を心がける

会社の都合、自身の機嫌などによって発言や態度を変えてしまうと、部下の信頼は得られない。

3.観察する・認める・褒める・感謝する

部下のことで気付いたことは素直に認め、必ず言葉で表す。

4.叱る・指導する・評価する

事実に基づき、毅然とした態度で端的に叱り、指導する。

 

「ことを叱って、人を叱らず」の言葉の通り、部下が改善したら、必ず評価する。

 

5.報連守(ほうれんしゅ)を遵守する

 

部下への報告、連絡を怠らず、目指す方向を明確にする。

 

また、部下から相談・打ち明けられたことをむやみに他言しない。

 

■どうすればリーダーとして信頼されるのか

 

リーダーとして信頼されるためのポイントを、

 

廣瀬さんは次のように話す。

「率先垂範(そっせんすいはん)、つまり人の先頭に立って模範を示し、

 

成果を出すこと。そして明確な目標を示し、

 

部下やチーム内で情報共有することが基本です。

 

また、常にぶれない姿勢を持つことにより、部下は信頼を寄せます。

 

部下に対しては傾聴し、信頼して任せ、適宜フォローして

 

部下自身で成長できるよう促すことも必要です。

 

 

そして何ごとに対しても、結果がどうであれ、

自分が責任をとる姿勢を見せることもリーダーとして信頼されるためには必要不可欠です」

 

部下からの信頼を得よう、心を開かせようという気持ちばかりが先走りしないよう、

 

一つ一つ、リーダーとして必要なことを着実に実践して積み重ねていくことが重要であるといえそうだ。

 

私は、常々他人を変えようとせず、自分が変わることで他人に気付いてもらえる

 

ようにすることが、大切であると考えています。

 

なので、気になる人が居れば自分の行動でわからせてやる。くらいの気持ちで、

 

日々、取り組んでいます。

 

部下や、後輩は上司や先輩をよく見ています。

 

だから、背中を見せてあげることで尊敬へと変わっていくと思います。

 

人それぞれ、考え方も違うので全員に当てはまるとは思っていませんが、

 

自分が気にかけている部下や後輩には頑張っているところを

 

見せてあげてください。そして、何より、よく見てあげてください。気にかけてあげてください。

 

そうすることで、お互い信頼関係が築けると思います。

 

尊敬する先輩がいてるのといてないのとでは、目指すべき人物という観点から

 

非常に大切だと思います。

 

頑張って、努力しているところを見せてあげてください。

 

背中を見せてあげてください。

 

2018年5月 5日 (土)

イチロー選手について思うこと

5月4日の朝、衝撃的なニュースが飛び込んできました。

イチロー選手の今期の試合出場無しで特別補佐に就任するというニュースでした。

 

引退ではない異例の対応であることが報じられました。

 

恐らく、日本人であれば誰もが知っているイチロー選手。

 

その輝かしい実績は今後破られることがないといわれるくらいの記録そして記憶を残してくれました。

 

ここ数年、年齢からのせいか輝かしい実績を残してきたにも拘らず、

 

試合出場にも恵まれず若手への切り替えと言うことでチャンスがない中、

 

いつでも100%の力を出せるように準備し試合に備えていた話は有名です。

 

また、長年大きな怪我もせず、日本プロ野球時代からメジャーリーグに渡っても

 

その強靭な体で素晴らしい成績を残されました。そのような選手でも、

 

年齢とともに出場機会が減り思うような成績が残せていないことは

 

イチロー選手自身が一番歯がゆく感じているのではないでしょうか?

 

イチロー選手がこれだけリスペクトされているのは、もちろん実績、

 

残してきた記録もあると思いますが、それ以外にも純粋に野球に対して取り組む姿勢、

 

努力している姿、チームメートへ与える影響、イチロー選手独特の言葉の表現、

 

そして何より謙虚さがファンの心を掴みその結果、

 

今回の超異例の待遇になったのではないでしょうか?

 

やはり、背中を見せること。

 

小学生・中学生・大学生・社会人野球・プロ野球選手

 

すべての野球に関わる方々、また、ファンの方々に生きざまと言いますか、

 

野球に取り組む姿勢を見せてきた結果ではないでしょうか?

 

やはり、リスペクトされるには、理由があると思います。

 

それだけのことをしてきたイチロー選手の日米を問わず野球界に残した功績は

 

素晴らしいものであった証明だと思います。

 

しかし、まだ引退ではありません。また来年選手として戻れるかもしれません。

 

イチロー選手ならそれを可能にできるんじゃないかと思わせる期待を抱かせてくれます。

 

最低でも50才までは、引退しないという気持ちのもと、

 

強いモチベーションを保ちながらこれから努力していくことでしょう。

 

 

みんなが、憧れる選手にはそれなりの理由がありますよね。

 

記録・記憶にも残るイチロー選手の第二章がはじまるのではないでしょうか?

 

 

これからも、応援していきたいと思います。

2018年4月23日 (月)

マネジメントは要注意 部下に感じさせてはいけないこと。

マネジメントと聞くとドラッガーを思い浮かべるのは私だけでしょうか?

 

昔、もしドラと言う言葉がはやり、それはドラッガーが書いた著書のことでした。

 

私もその時初めてドラッガーを知り、マネジメントについて勉強するようになりました。

 

そこで、マネジメントについての記事があったので紹介させてください。

 

 

まずは、マネジメントの意味から調べました。

 

 

マネジメントとは、様々な資源・資産・リスクを管理し、効果を最大化する手法のこと。

 

具体的には、主にビジネス上における様々な資源や資産・リスクなどを管理し、

 

経営上の効果を最適化しようとする手法のことと定義されています。

 

 

そこで記事に書かれていた内容ですが、非常に優秀な社員がいずれも

 

マネジメントに幻滅しているという記事でした。

 

それぞれの状況は異なりますが二人の不安は次の言葉に集約されます。

 

それは、「自分の意見が真剣に受け止めてもらえない」というものでした。

 

二人とも考え深い人柄で、会社の問題に関して自分が抱く懸念が

 

全面的に否定されていると感じていたそうです。多くの従業員が

 

「自分の声に耳を傾けてくれない」「自分の意見は重要ではない」

 

「自分は尊重されていない」と感じれば問題が生じる可能性が高くなるそうです。

 

解決策として前向きで生産的な関係性が必要

良いマネージャーは、価値のあるプロフェッショナルな従業員が

 

自分のことを真剣に受け止めてもらいたいと思っていることを、

 

本能的に理解している。こうした社員は、自分の意見に耳を傾け評価してほしい。

 

それがかなわなければ長年に渡り培った会社への忠誠心もあっという間に崩れ去る。

 

こうした共感力、あるいは「従業員とつながる能力」ともいえる性質を

 

持つマネージャーと、持たないマネージャーがいるということです。

 

この能力のあるマネージャーは尊敬を集め、効果的に仕事をこなしていたが

 

そうでないマネージャーは多くの問題に直面していた。

 

従業員エンゲージメントで大切なのは、企業への感情的な献身だ。

 

この献身は確固たるものではなく問題のあるマネージャーが

 

ひとりいただけですぐに揺らいでしまう。

 

職場では、小さなことの積み重ねが大きな感違いを生む。

 

どのような態度をとるかが重要だ。「自分の意見を真剣に受け止めてもらえない」

 

と感じる社員は、会社について真剣に考えることをやめる可能性も高い。

 

そうなってからでは遅いのではないでしょうか?

 

 

 

この記事を読んで感じたのは、相手の気持ちを推し量る今流行の忖度が

 

大切なんだと感じました。人は、人それぞれの価値観で正しい・間違いを

 

判断すると思います。自分の意見は周りから見たら間違っていても、

 

正しいと思っているはずです。そこで否定されてしまえば

 

やる気もなくなり落ち込むことになり生産性も下降するでしょう。

 

否定するにも相手の気持ちを思いやることで少しは気持ちも楽になると思います。

 

相手の考えを伺い、それは・・・と思うことは柔らかく否定し気持ちを切らさないように

 

お互いが歩み寄れる関係を築くことが大切だと感じました。

 

一度縁を持った人と、ひがみあっても仕方ないと思います。

 

特に同じ会社で同じ目標に向かう同志であればなおさらです。

 

お互いの言い分を50/50にできることが理想ですが

 

そう簡単にはいかないこともあるでしょう。どちらかが妥協することが

 

必要になってくると思います。そのような関係になるまで徹底的に

 

議論できる関係性を持ち、気持ちを理解してあげようとすることも

 

上に立つ人の器量だと私は思っています。

 

 

部下に感じさせてはいけないこと!

 

それは、「部下の意見を真剣に聞かないこと」

 

どのようなことでも、まずは部下の意見を聞いてあげてください。

 

それから間違いを柔らかく指摘してあげモチベーションが

 

あげる言葉をかけながら話し合いを行うことがいいのではないでしょうか?

 

いずれにせよ

 

気持ちよく仕事をさせてあげることが上に立つ人の役目なのではないでしょうか・・・

 

2018年4月 7日 (土)

経営の神様

現代の経営の神様と言えば皆様は誰と答えますか?

 

京セラの稲盛さん・日本電産の永守さん・ソフトバンクの孫さん

 

楽天の三木谷さん・ユニクロの柳井さんなどが

 

あげられるのではないでしょうか?

 

現代とつけなければ、間違いなくほとんどの方が

 

松下電器の松下幸之助さんをあげるのではないでしょうか?

 

私もそう答えます。

 

松下幸之助さんの有名な著書「道をひらく」の中で、

 

サービスする心という章があったので紹介させてください。

  

与え与えられるのが、この世の理法である。

 

すなわち自分の持てるものを他に与えることによって、

 

それにふさわしいものを他から受けるのである。

 

これで世中は成り立っている。

 

だから、多く受けたいと思えば多く与えればよいのであって、

 

充分に与えもしないで、多く受けたいと思うのが、

 

虫のいい考えというもので、

 

こんな人ばかりだと、世の中は繁盛しない。

 

与えるというのは、わかりやすく言えばサービスするということである。

 

自分の持っているもので、世の中の人々に精一杯のサービスをすることである。

 

頭のいい人は頭で、力のある人は力で、腕のいいひとは腕で、

 

優しい人は優しさで、そして学者は学問で、商人は商売で・・・。

 

どんな人にでも、探し出してくれば、その人だけに与えられている

 

尊い生まれつきの才能というものがある。その生まれつきの才能で、

 

世の中にサービスをすればよいのである。サービスのいい社会は、

 

みんなが多く与えあっている社会で、だからみんなが身も心も豊かになる。

 

お互いに繁盛の社会を生み出すために、

 

自分の持てるもので、

 

精一杯のサービスをしあいたいものである。

 

ギブ&テイクという言葉がありますが、

 

まずは与えることからはじまるのかなと感じました。

 

求めてはいけないとは思いますが、

 

与え続ける中でギブ&テイクが成り立つのではないでしょうか?

 

とにかく、他人に報いを期待せず与えていくことが大切であると感じました。

 

できる範囲で与え続けたいと思います。

2018年3月24日 (土)

部下は動かそうとすると動かない

組織の定義を調べてみると、特定の目的を達成するために、

専門的な役割を持った部門で構成されている集合体のこと。とありました。 

 

組織に関して、会社組織やお友達同士の組織等様々ありますが、

 

良い組織もあれば、雰囲気の悪い組織、上辺だけの組織、

 

体をなしてない組織等々あると思いますが、組織作りって本当に難しいと思います。

 

価値観の違う人が集まり意見が合わないことなどよくあることだと思います。

 

しかし、会社組織の中ではそのような環境でも接していかなければいけません。

  

そこで組織に関する記事を紹介させてください。

 

 

「組織が大きな成果を挙げるには、メンバーひとりひとりが自分の役割を理解し、

 

主体的に行動することで、個人ではなしえないチーム力を発揮する必要があります。

 

上司は部下にスムーズに動いてもらうべく、様々な配慮をしますが、

 

その時点ですでに本質が見失われているのです。部下に対し、

 

どれほどの好意を示し、気配りをしても、それが、自分の意のままに

 

他者を動かそうという〝操作主義〟の下で行なわれているのであれば、

 

部下からの信頼は得られず、動いてくれません」

 

 例えば仕事が辛い時、上司が若手社員に対して、

 

〝ガス抜き〟と称して、仕事でのフラストレーションの解消を目的に、

 

飲みに連れ出すことがあるだろう。

 

一見、このチームは若手に対する気配りができているように映るかもしれない。

 

しかし、連れ出される若手は、そうした配慮を、

 

自分たちのやる気を引き出そうとする計算に基づいた行動、

 

として受け取るのだという。

 

「部下は、自分たちのためにではなく、自分たちを動かすために

 

上司がやっていると感じた瞬間、動かなくなる。

 

人とは、そうした相手の本心を恐いくらいに敏感に嗅ぎ取ってしまうものなのです」

 

 人の行動が他人に影響を及ぼす度合いについて、

 

話の内容などの言語情報は全体のたった7%に過ぎず、

 

それ以外の口調などの聴覚情報、仕草などの視覚情報の影響が

 

圧倒的に大きいとする、心理学の『メラビアンの法則』が連想される。

 

 したがって、人を説得する、部下のモチベーションを上げるといった、

 

テクニックやノウハウをいくら駆使しても、

 

「それが操作主義に基づいている限り、

 

うまくいかないのは当然の結果なのです」。

 

 ただ、操作主義のマネジメントでも、部下が動いたかに見えるケースはあるという。

 

部下が上司の人事権などを意識し、部下の側にも「計算」が働いている場合などだ。

 

しかし、そうした打算で動いているチームは、

 

メンバー同士の信頼関係は生まれず、徐々に弱体化していくことは明らか。

 

 では、操作主義に取って代わるマネジメントとは、いかなるものであろうか? 

 

それは、〝正対主義〟によるマネジメントを掲げる。

 

「正対主義とは、上司がひとりの人間として、深い敬意をもって、

 

部下というひとりの人間と正面から向き合うことです。

 

これを肝に銘じるだけで、コミュニケーションの質が劇的に変わるのです」

 

  • 操作主義とは  

直接的な対応や指示とは異なり、相手の主体的な判断や意思を、

 

指示する側が意図的に誘導したり、変化させる工作をすること。

 

例えば「馬を速く走らせるために鼻先にニンジンをぶら下げる」などが該当。

 

  • 正対主義とは

人と人とがコミュニケ―ションをする時に、真正面から相対すること。

 

シニカルな視線ではなく、お互いの人生に深い敬意を持つことが不可欠とされる。

 

◆相手への敬意がすべての基本◆

 

  上司の心得として、部下の意見を聞くことは、基本中の基本。

 

だが、その行為の質は、操作主義と正対主義とでは雲泥の差がある。

 

 すでに例に引いた、ガス抜きの飲みの席では、

 

操作主義に依拠する上司であっても部下の意見に耳を傾けているはずだ。

 

しかし、部下のフラストレーション解消が上司の務めとして目的化しているため、

 

相槌も機械的になりがち。一方、正対主義で向き合う上司は、

 

部下が何を語ろうとしているのか、言葉の背後に隠れている気持ちを理解しようとする。

 

「時には、自分が若手だった頃を振り返って、どんな気持ちで仕事に取り組み、

 

悩んできたかを思い出しながら、部下の気持ちを理解する。

 

上司が部下の意見を聞くという、表面的には同じような光景があっても、

 

上から目線の操作主義と、部下をリスペクトしながら向き合う正対主義とでは、

 

そこで交わされているコミュニケーションの質は決定的に違ってくるのです」

 

 さらに、正対主義によるコミュニケーションを続けていれば、

 

部下に対して、叱咤激励したり、厳しい評価をする場面も出てくる。

 

そこで衝突することがあっても、相手への敬意を忘れさえしなければ、

 

人間関係が壊れることはないという。

 

「相手のことを真剣に考えて叱咤するならば、その気持ちは必ず伝わります。

 

そうした姿勢を通じてしか、深い信頼関係を築くことはできません。

 

その結果、本当に大切な仕事の報酬である、

 

能力・仕事・成長を部下に贈ることができるのです」

 

 とかく、給料や収入あるいは役職や地位といった、

 

目に見える報酬が追い求められがちだが、職業人としての能力

 

、一生懸命に働くことで残せる良い仕事、そして、トータルな人間的な成長こそ、

 

上司が部下に贈ることができる、真に大切な報酬であると思います。

 

 人と人とのコミュニケーションから成り立つマネジメントの世界は、

 

奥深く、厳しい。まず、その二つを心に刻むことから、

 

正しいマネジメントに向けた“第一歩”が始まるのだろう。

 

下記に記す3点を常に心がけ組織がうまくいい関係を築ける

 

体制が整えられる組織は、必ず良い方向に向かうと思います。

 

この3点を忘れず人とのコミュニケーションを図っていきたいと思いました。

 

★本心は必ず伝わる

 

★上から目線をやめる

 

★仕事の報酬は仕事

 

 

(2018年2月28日)(2018年2月19日)(2018年3月12日) (2018年3月12日)(2018年2月28日)(2018年3月13日)

2018年3月 5日 (月)

憧れる先輩像と絶対なりたくない先輩像

今回は、私の理想にしている会社内における人間関係といいますか、

憧れる先輩がいてる。もしくは、そのような人になりたい

と慕われる先輩・上司についての記事があったので紹介させています。

 

好きなことを仕事にしていたり、お給料がよかったり…。

 

「仕事が楽しい」と思える要因はいろいろあるかと思いますが、

 

何よりも重要なのは人間関係ではないでしょうか。

 

同性の、尊敬できる先輩がいるだけで、会社での居心地はぐっとよくなり、

 

自ずと仕事も楽しくなってくるものです。

 

今回はGINGER読者の皆さんから寄せられた、「私の職場の先輩エピソード」をお届けします!

 

CASE:01 後輩のお手本となってくれる

 

「秘書1年目、急な来客や予定変更であたふたしていた私に、

 

スケジュール調整のコツや会食によいホテル、手土産など、

 

“仕事のスキル”を伝授してくれた憧れの先輩。

 

以来ずっと見習っています」

 

「元CAの先輩は、クライアントの特徴を瞬時につかんで、

 

話し方や態度、話題などをフレキシブルに変える。

 

いつもその柔軟性に感動しています。

 

いろんなお客様とフライトをしてきたからこその能力だなと、心から尊敬しています」

 

お手本となる仕事ぶり、そして時間を費やして後輩をしっかり育ててくれる姿勢に、

 

救われる後輩は多いはず!

 

CASE:02 後輩に対しても気遣いを欠かさない

 

「立場が上の人にも、臆せず話をする先輩がいます。

 

しかも大きな仕事がちゃんと若手にも回ってくるように、

 

後輩のよいところをアピールしてくれる。一緒に仕事をしていると、

 

前向きな気持ちになれるんです」

 

「後輩が失敗したときのフォローが上手な先輩。

 

常に『ミスしたときこそ、次に頑張れるきっかけになる言葉をかけてあげたい』

 

と言ってくれるんです。私自身、何度励まされたことか・・・。

 

いつか私もあんな先輩になりたいと思っています

 

「私が新人のころ、失敗するたびに毎回フォローをしてくれた、

 

35歳の先輩。ある夜、謝りのメールをしたら、翌日満面の笑みで、

 

『迷惑だなんて思ってないよ、一緒に成長しよう』と。偉大な先輩です!

 

“母のような包容力”は、後輩の支持だけでなく、

 

異性からも求められる要素かもしれませんね。

 

CASE:03 実はプライベートも素敵

 

「入社時、『気合を入れるため、休みの日でもヒールを履く』

 

と言っていた先輩の、意識の高さにびっくり&感動。

 

年を重ねていくほどにおしゃれで、休日でも気を抜かない姿に背筋が伸びます。

 

ぺたんこ靴&適当な格好で過ごしている自分を改めようと思いました」

 

「キャリアを重ねながら、ママ業を両立させている40歳の先輩。

 

 

早朝からお子さんのお弁当を作ったうえ、

 

 

完璧なルックスで始業前に出社する姿には驚きます。

 

 

働きながら家庭を持つことの素敵さを教えてくれる、

 

 

 

大好きな先輩です」

 

一方で、絶対にこうはなりたくないタイプの先輩も・・・

 

「基本的に手はおろそか。そのくせ口はずっと動いていて、

 

部内の人の悪口と『なんでこの仕事、私がやらなきゃいけないの?』

 

という愚痴の嵐。周囲のモチベーションを下げるその態度には、

 

ひとつも見習いたいところがないです」

 

「会議のとき、ご自身の過去の成功体験を延々語る先輩がいます。

 

役に立つ話ならいいですが、時代も変わった今、もはやそれは使えない内容・・・。

 

常に“今”と向き合っていかねばと、反面教師にしています」

 

「後輩の企画にことごとくダメ出し。文句ばかりが饒舌な先輩がいます。

 

じゃあ修正案を出してくれるのかと思いきや、

 

代案はないし、『なんか違う』『ニュアンスがね・・・』って

 

指摘も抽象的で意味不明。具体的に言ってよ!っていつも思います」

 

 

今回のアンケート調査では、実に76%の人が

 

 

「こんな人には絶対なりたくない!と思う先輩がいる」と回答。

 

 

“素敵な先輩”って、本当に希少な存在なのかもしれません。

 

 

人の数だけ個性がぶつかり合うオフィス。

 

 

でも、憧れの先輩がひとりいるだけで、職場の雰囲気は和み、

 

 

チームワークも生まれ、すべてが順調に動き出します。

 

 

素敵な先輩のいいところを存分に吸収して、

 

 

いつか自分も後輩に「憧れます」と言ってもらえるようになりたいですね!

  

 

76%の人が尊敬できない先輩がいてるというアンケートに正直そんなに高いの?

 

と驚きました。

 

やはり、後輩は先輩の行動・発言・背中ををよく見ているんだな

 

と感じました。

 

私は、自分の行動・発言が他の人から見てどう感じられているのか?

 

考える事があります。発言した後に、自分自身反省したりもします。

 

その意識がなくなれば、いつか自分が困ったとき、後ろを振り返ると

 

誰もついてきてくれない。賛同してくれない。味方じゃない。

 

という現実を考えると怖さを覚えます。なので、後輩に見られている

 

と思いながら、日々の業務に取り組んでいます。

 

人には、性格がありそう簡単には直せないこもあるでしょう・・・

 

しかし、悪いことだと自覚できれば直そうと努力することもできます。

 

現実を謙虚に受け止めまずは他人から見た自分はどう映っているのか

 

考え、行動するように心がけて業務していこうと感じた記事でした。

 

 

2018年2月22日 (木)

優れた上司は権力を隠しつつ、「ここ」で権力を行使する。

世界的にも有名企業のひとつブリジストン。

 

元CEOの方の考えがかかれた著書をご存知ですか?

 

私もまだ、読んでいないのですが非常にインパクトのある記事を

 

見つけたので紹介させて下さい。

 「優れたリーダーはみな小心者である」。

この言葉を目にして、「そんなわけがないだろう」と思う人も多いだろう。

 

しかし、この言葉を、世界No.1シェアを誇る、

 

日本を代表するグローバル企業である(株)ブリヂストンのCEOとして、

 

14万人を率いた人物が口にしたとすればどうだろう?

 

ブリヂストン元CEOとして大きな実績を残した荒川詔四氏が執筆した

 

『優れたリーダーはみな小心者である。』(ダイヤモンド社)が好評だ。

 

本連載では、本書から抜粋しながら、世界を舞台に活躍した荒川氏の

 

超実践的「リーダー論」を紹介する。

 

● 権力という「刀」を、隠すことに細心の注意を払う

 

 会社とは何か?

 

 私は、事業目的(理想)に共感する人々が集まり、

 

それを実現するために力を合わせる「場所」だと考えています。

 

つまり、会社が存在する根源には「理想」があるということ。

 

そして、「理想」の実現に向けて協力関係を構築すれば、

 

そこには自から秩序が生まれる。これが、会社のマネジメントの原理原則。

 

この原理原則をなおざりにしたとき、会社は必ず自壊し始めるのです。

 

 とはいえ、綺麗事だけではうまくいかないのが現実。

 

「理想」に向かうメンバーの自発性だけを頼りに秩序ある組織を

 

生み出すのは至難のワザです。人間の集団ですから、

 

必ずそこには軋轢や対立が生まれる。それを制御するためには、

 

どうしても「権力」が必要。組織を統制するうえでは

 

欠かせないものだと認識する必要があります。

   

もちろん、「恐怖」はできるだけ使わないほうがいい。

 

 権力を行使すれば、必ず、反感や恨みを買うなどの反作用があるからです。

 

そもそも、部下は常にリーダーの背後に、権力という「刀」がちらつくのを

 

見ながら働いています。リーダーは「権力」を使っていないつもりでも、

 

部下にすれば「権力」のプレッシャーを受けているのです。

 

だからこそ、ときに過剰な“忖度”がなされるがために、

 

組織の風通しが悪くなってしまう。そのような事態を避けるためにも、

 

リーダーは「刀」を隠すことに細心の注意を払うべきなのです。

 

●「権力」ではなく「実力」でリーダーシップを示す 

 

ただし、「権力」をできるだけ使わずに、「リーダーは自分である」

 

ということを明確に示す必要があります。そのためには、どうすればいいのか?

 

 シンプルですが、「実力」を見せるということ以外にないと、

 

私は思います。がむしゃらに「権力」を使ってリーダーであることを

 

認めさせたとしても、メンバーは内心では反発を覚えていますから、

 

それで生まれる秩序は、いわば“見せかけの秩序”でしかありません。

 

「実力」を見せることで、メンバーが心から「このリーダーについていこう」

 

と思ったときにはじめて、真の意味での秩序が生まれるのです。

 

 これこそ「王道」。  そして、優れたリーダーは「王道」を行くべきなのです。

 

 ● 相手をリスペクトしつつ、ピリッと「権力」を効かせる

 

 では、その後二十数年をかけて、なぜリーダーシップを確立できたのか?  

 

その最大の要因は、当初から一貫して、ブリヂストンの

 

「実力」を示し続けるという姿勢を堅持したことにあると、私は考えています。

 

 時間がかかっても「実力」を示しながらリーダーシップを確立することを敷きました。

 

 常に相手に対するリスペクトを示しながら  もちろん、

 

「穏当路線」だけで統合が進んだわけではありません。  

 

最小限に留めはするが「必要な権力行使は断固やる」と明確に示したのです。

 

 いわば、相手に対するリスペクトを示しつつも、ピリッと「権力」を

 

効かせたわけです。ここに、家入さん一流の手腕を見る思いがしたものです。

 

 このように、ブリヂストンは、ときに権力的なアプローチで

 

経営刷新を行いつつも、基本的には穏当に「実力」を

 

示し続けることに徹してきました。だからこそ、

 

権力的介入で起きる軋轢を最小限に抑えることができたのだと、私は見ています。

 

 そして、そのプロセスで、「実力」があることを認めざるを得なくなった。

 

 基本的には、「権力」ではなく「実力」でリーダーシップの所在を示す。

 

これこそが、平和裏にリーダーシップを確立する最善の方法であることを学んだからです。

 

 世の中には、いわゆる“マウンティング”によってリーダーシップ

 

を示そうとする人物もいますが、そんな手法によってつくられた

 

リーダーシップなど脆く危ういものです。

 

相手に対してリスペクトを表明しつつ、「実力」を明示することによってこそ、

 

本物のリーダーシップを確立することができるのです

 

●「権力の行使」は、冷静かつ断固として行う

 しかし、そうして平和裏にリーダーシップを打ち立てたうえで、

 

それでもなお指揮命令系統を乱す者については、

 

権力的アプローチで制裁を加えるほかありません。

 

そのときには、冷静かつ断固とした対応をとらなければなりません。

 

重要なのは公正公平であること。明らかなルール違反を放置しているようでは、

 

そこに不公平が生まれ、組織のモラールダウンを招きますから、

 

厳格に対処する必要があるでしょう。  

 

また、万全のサポートをしたにもかかわらず、結果を出すことができない

 

人物についても、権力的なアプローチを避けるわけにはいきません。

 

もちろん、役職のつかない若い世代の人々は「育成」することが第一ですから、

 

権力的なアプローチは基本的には不要。

 

むしろ、彼らが結果を出せない責任はリーダーにあると、

 

真摯に反省をすることを優先すべきでしょう。  

 

しかし、課長、部長、役員と役職が上がるにつれ、

 

結果を出せない人物に対しては権力的アプローチによって

 

対処する必要が強まってきます。  私は常々言ってきたのですが、

 

たとえば、課長に就任した人物が「これから勉強して、

 

結果を出せるようにがんばります」などと挨拶するのは許容するべきではありません。

 

役職のないうちは「育成期間」ですから、「勉強します」で構わない。

 

しかし、役職がついたということは「育成期間」が終わり、

 

「結果を出すことだけが求められる」ようになったということ。

 

そして、結果を出せなかったときには、それなりの対処がなされるのが

 

当然だと覚悟を決めなければならないのです。

 

 ここからは、私の史観ですが、

 

どこの会社も組織改革というのは中々前に進まないと思いますが、

 

やはり管理職の力は非常に大切でありキーポイントになってくると思います。

 

肝心の管理職がきちんと役目を果たす会社と果さない会社では、

 

業績も大きく変わってくると思います。

 

私も、まだこの著者を読んでいませんが、早く購入しブリジストンの

 

知識や企業で行われたことを把握し勉強し伝えていければと考えています。

 

会社組織変革のために・・・

2018年2月11日 (日)

冬の激闘!

 
とうとう冬季オリンピックが開幕しました!
 
今回は韓国の平昌での開催なので、前回のソチオリンピックと
違い時差が無いため、観戦する私達も睡眠不足にならなくて
すむのが助かります!!
 

2月25日までの17日間、このオリンピックのためだけに全てを
懸けてきたアスリート達の熱き戦いに目が離せませんね!!
 
最後まで諦めない選手たちの姿に、観戦している私達は
国を問わず最大限のエール送らなければいけません。 
 

きっと、たくさんの感動を与えてくれることでしょう!!
  

2018年2月 9日 (金)

「与える」思考を持てば、周囲との相乗効果で良質なパフォーマンスを発揮できる

ギブアンドテイクという言葉をよく耳にします。

簡単に言うと与えて、結果としてもらう。

あるいはもらったお礼で何かを与えるということになるのでしょうか。

いずれにせよ、良い関係が成り立っていればこその言葉だと私は思います。

そこで、今回「与える人が成果を得る」という著書を見つけたので紹介させてください。

 

『「与える人」が成果を得る』の著者は、メンタル・トレーニングによる

パフォーマンス向上を専門とするスポーツドクター「心理学」と

「人間が成長するためのフロー理論」を駆使し、

企業やビジネスパーソン、アスリート、芸術家、アーティストのパフォーマンス向上に

務めているのだそうです。 そんなキャリアをベースとして書かれた本書は、

「与えることで成果が得られるカラクリ」を明かしたもの。

というのも、「与えること」には自分自身のパフォーマンスが上がるという

メリットがあるというのです。 「金品などを相手に与える」

という他動詞的な与え方は、心を乱す原因になるかもしれません。

しかし「なにを」という目的語を必要としない「自己完結型の与える思考」は、

心を整え、安定させてくれるということ。だとすれば結果的には、

与えることによってパフォーマンスが上がることにもなるわけです。

ところで著者は、「与える」には、「感謝する」「応援する」「思いやる」

と3つの原則があると主張しています。そして、そんな考え方を軸に、

本書においては「与える思考が、ハイパフォーマンスを実現する仕組み」

「与える思考を習慣化するコツ」「与えることで、モチベーション、集中力、

行動力、実行力、人間関係力を高める技」

「与えることで、心配事を足り切る方法」を紹介しているのだそうです。

 

「いただきます」という言葉から、ハイパフォーマンスの仕組み

 がわかる

食事の前に「いただきます」と手を合わせて感謝することは、

日本人が昔から行なっている当たり前の習慣。しかしそれは、

ベストパフォーマンスを生み出す言葉でもあるのだと著者は主張しています。

「いただきます」と手を合わせるとき、そればかりか

「いただきます」とただ考えるときにも、パフォーマンスは確実に上がるというのです。

これは「ライフスキル」という、脳の使い方による効果です。

ライフスキルとは、言葉の通り「生き方の技術」です。

自分らしく生きるための方法とも言えます。 ライフスキルとは、

「心の状態」を整えるための脳の使い方になります。 心の状態を整えることが、

自分らしく生きることにつながるとは、ちょっと不思議な気もします。

しかしそれは、人間のパフォーマンスが心の状態に大きく影響

されるからだというのです。

心の状態には、

「フロー」と「ノンフロー」の2種類しかないのだそうです。

簡単にいえば、フローとは“機嫌のいい感じ”で、ノンフローは“機嫌の悪い感じ”。

そして当然ながら、心が整っているとは、「心がフローで、

機嫌がいい感じ」のこと。心がフローであるなら、自分の機能が上がり、

能力を発揮できるということ。つまり、ベストパフォーマンスを発揮できると

いうわけです。

 

ライフスキルを使って心がフローになっているときは、

モチベーション、やる気、集中力、行動力、執行力、判断力、決断力もアップして、

自分のベストパフォーマンスを引き出せる状態になるでしょう。

そうして自らの機能を高めて生きることができるのであれば、

それは自分らしく生きていることの証だということです。

「与える」思考を持てば、周囲との相乗効果で良質な

パフォーマンスを発揮できる。

 

「与えよう」と考えるだけで成果が得られる本当の理由

 

いうまでもなく、成功しているビジネスパーソンや一流のアスリートだからといって、

常にベストパフォーマンスを生み出せるわけではありません.

彼らも緊張や悩みごと、心配ごとで心が乱れたり、思うようにことが運ばず、

不機嫌になったりすることはあるわけです。

しかし彼らは、自分で自分の心の状態を素早く切り替え、

フローなほうに傾ける技を身につけているというのです。

 

重要なのは、モチベーションが上がらないからパフォーマンスが

上がらないのではない、ということ。あるいは、心配事があるから、

パフォーマンスが下がるのではないということ。そうではなく、

心が乱れたノンフローな状態でやるから、パフォーマンスが上がらないわけです。

シンプルな話ではありますが、多くの人はなかなかここに気づけないものです。

 

人間の脳は、もともとノンフローな状態をつくりやすいようにできています。

しかしその一方で、フローな心をつくるライフスキルという機能も兼ね備えています。

ただし、ライフスキルが働いていない人は、機能が退化し、

サビついているのでうまくパフォーマンスを発揮できません。

 

本書でみなさんにお伝えしたいのは、

「サビついて退化しているライフスキルを鍛え直し、自分の機能を上げて、

毎日元気に、機嫌良く生きていきませんか」ということです。

よいパフォーマンスを生み出すことができれば、

おのずとよい結果がついてくるもの。

いってみればライフスキルは、人生の質をよくする重要な

カギになるのだと著者はいいます。

「いいこと」をすれば「いいことが起こる」と楽観しない

 

冒頭でも触れたとおり、成功の要素として「与える」というキーワードが

注目されているのだそうです。とはいえ本書で著者がいう「与える」思考とは、

欲しいものを得るための方法論ではないのだといいます。

人は、「相手の喜びを自分の喜び」として感じることができます。

たとえばプレゼントをあげた結果、相手が喜んでくれたとしたら、

それだけで自分もうれしくなれるわけです。それどころか、

「プレゼントをあげよう」と計画するだけでも、

なんとなく幸せな気持ちになれるのではないでしょうか?

 

見返りなどなくても、相手が喜んでくれるという事実だけで自分もうれしくなる。

具体的に何かを与えなくても、「与えよう」と考えているだけで、

気分が良くなるのです。

著者によれば、これは「フォワードの法則」と呼ばれているそうです。

与えることによって、自分自身がフローになるという考え方です。

「与える」思考を持てば、周囲との相乗効果で良質な

パフォーマンスを発揮できる

 

ハイパフォーマンスを実現する「与える3原則」

 

「感謝」「応援」「思いやり」 これが、私の考える「与える3原則」です。

 

「ありがたい」と考える。 「がんばれ」と考える。 「思いやろう」と考える。

ただ主体的に「与えよう」と考えるだけではあるけれども、

そのように自分から「与えよう」と考えるだけで心の状態が整い、

エネルギーが高まるといいます。いわばお金や物を与えることではなく、

「与えると考える」ことが重要だということ。

しかもそれは「いいことをすれば、いいことが起こる」という意味ではないそうです。

「与える」思考は自分の心を整え、

「自分」という人生の試合に勝つための基本となる成功思考だということ。

与えると考えることは、相手のためになるでしょう。

しかしそれは、なにより自分のためになるという考え方。

このような考え方こそ、まさに「与える」というライフスキル。

そして、自分の思考のエネルギーによって自分の心にフロー化を起こすスキルだということです。

大きな視野で考えれば、「生きる」こと自体が人間のパフォーマンス。

「自分から与える」という主体的な生き方をしていれば、

結果的に周囲もフローになり、相手の人生を豊かにしていくこともできるというわけです。

そして、このようなフローの好循環を生み出せることを、

著者は「リーダーシップのある生き方」だと考えているのだそうです。

 

質のよい仕事、質のよい人間関係、質のよい成果、

質のよい人生を望むのであれば、

「なにを」与えるのか、「なぜ」与えるのか、

「どうやって」与えるのかという

認知的な思考から離れ、「ただ与える」という思考法を

習慣化していくべきだということ。

「与える」思考でフローの好循環に乗れば、周囲との相乗効果で

良質なパフォーマンスを発揮できるということです。

 

さまざまな意味において利他的な価値観が注目されていますが、

著者はその本質をわかりやすく解説した書籍だといえそうです。

本書を通じ、いまこそ意識すべき「与える」ことの重要性をぜひ意識してみてください。

ここからは、私の所感です。

人は誰しも機嫌の良い時・悪い時があると思います。

機嫌が良い時は、スムーズに考えられることでも機嫌が悪い時は

そうもいかないこともあるでしょう。しかし、その気持ちを押し殺して

行動しなければいけない時もあるでしょう。

そんなノンフローな時こそ1秒でも早く気持ちを切り替え

フローな状態に持っていくことで自分のためにもなるのではないでしょうか?

ハイパフォーマンスを生み出すために、モチベーションをあげていく努力をし、

気持ちを落ち着かせることでノンフローからの脱却ができ、

結果自分にとって、いい見返りが返ってくるのではないでしょうか。

タイトルのように、「与える人が成果を得る」ことを信じて今日から、

色々な意味で与えていこうと決意した著書でした。

2018年1月23日 (火)

指示待ち若手社員が自ら動くようになる動機づけのポイント

よくゆとり世代という言葉を使うとよくないと言うことを耳にします。

若手社員の中にはゆとり世代が多く、すべての世代とひとくくりにしてしまうのも、

違うと思いますがあまりいいような意味で使う言葉ではないのではないでしょうか?

ゆとり世代の中でも、ゆとり前世代のような行動をとる人いると思います。

ようするに、その人自身の考え方の違いで他人から見ると良い・悪いを判断

しているようにも感じます。きちんと認めてあげれば、やることはきちんと

やってくれると私思っています。

要するに、先輩や上司の導き方・認めてあげる声掛け・ひとくくりにしていないことを

伝えてあげると理解してくれるものと思っています。

今回は、ゆとり世代とは言ってないですが、若手社員に対してのアドバイス的な

記事があったので紹介させてください。

「今の若い社員は主体性がない」というのは、近年、よくある上司のぼやきだ。

特に「指示待ち」といわれる若手社員を放置することは、

上司の使う側の立場にとっても、若手社員の将来にとってもいいことはない。

そこで、若手社員が自分から動き出すようになるにはどうすればいいのか?

■“指示待ち”社員の特徴 “指示待ち”社員とは、

一般に、上司から「これをやれ」と指示されたことは真面目に一生懸命やるものの、

それ以外のことは上司に何か言われない限り、

自ら動こうとしない終始受け身の社員のことを指す。

『なぜ若手社員は「指示待ち」を選ぶのか?』の著者である

リクルートワークス研究所主幹研究員の豊田義博氏は、

2004年以降の新卒入社した層の特徴を「“リスク回避志向”かつ“スペシャリスト志向”」

と述べている。

また、「まじめで優秀、自己実現志向で、意識と意欲も高い一方、

報告・相談ができず、指示待ち」の傾向があるといわれる。

目白大学社会情報学科の渋谷昌三教授の

著書『なぜ、この人に部下は従うのか(新装版)』によると、

こうした“指示待ち”社員に対して、心理学でいう「動機づけ(モチベーション)」

の第一ステップである「ほめたり叱ったり」すると、

やがて外発的な条件付きでしか動かないようになるため、

指示がなければ怠けるようになってしまうという。

そこで重要になるのが「内発的動機づけ」、

つまり「自分がやりたいからやる」という方向へ導くことだという。

■“指示待ち”若手社員が自ら動くようになる3つのポイント

“指示待ち”傾向のある若手社員が自ら動くようになるためには、

上司としてどのような働きかけが必要なのだろうか。

コンサルティングやビジネスコーチングを行う

ヒューマネコンサルティング株式会社の代表・阿部重利氏は次の3つを挙げる。

1.部下のモチベーションを下げないために悪癖をやめる

「部下のモチベーションを考える際にまず重要なのは、

『モチベーションを上げる前に下げない』ことです。

優れたリーダーは『何をすべきか?』の前に、『何をやめるか?』の重要性に気づきます。

部下のモチベーションを下げないためには、上司自身が『悪癖』をやめることが必要です。

例えば“部下から見てやる気がなくなるようなため息”や“ネガティブな言動”、

“必ずダメ出しから入る”、“えこひいき”、“度重なる言動不一致”など…。

もう少し言えば、そういった『悪癖』をやめて、“尊敬されるリーダー”になることです」

2.「軽い・ゆるい規制」を与える 「1を担保した上で、ようやく『内発的動機づけ』は生きてきます。

内発的動機づけで有効なのは、『軽い・ゆるい規制』を与えること。

『あれをやれ!』ではなく、『あれは無理してやらなくてもいいけど…』

などと言われると、基本的に人は逆にやる気になるものなのです。

もちろん、人にもよるので相手を見なければいけませんが。

ちなみに、これは自分の子どもに勉強を促すときなどにも使えます」

3.成果に対して褒める 「また、1を担保した上でなら、『成果に対する褒め』も有効です。

“モチベーションを下げない=尊敬できる”上司からの『達成』に対する“褒め”は、

若手社員にとって単なる褒美ではなく、大きな内発的動機づけにもなります。

もちろん、1が担保されていない人からいくら褒められても、

動機づけにはならないので注意してください」 総じて、

“指示待ち”社員を動かすためには、

上司自らが魅力的な尊敬できるリーダーになることが近道のようである。

人の心の中には、3匹のタイがいてるという逸話を聞いたことがあります。

認められタイ・ほめられタイ・役にたちタイの3つです。

考えてみてください。先輩や上司から認められ・ほめられたら、

その人の役に立ちたいと思いますよね。

中には、そう思わない方もおられるかもしれません。

しかし、ほとんどの人は私と同じ気持ちになってくれるのではないかと思っています。

なので、そんな先輩・上司になってください。

そのような組織は必ず良い結果をもたらすと私は信じています。

若手社員には若手社員なりの思いもきっとあるはずです。

それを理解してあげればまた、いけない事であれば注意し

アドバイスをしてあげれば良い社員になってくれるのではないでしょうか?

自分の職場にあてはめて頂き、一度考えてみてください。

 

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